Pourquoi les grilles d'évaluation généralistes sont insuffisantes
Des contextes organisationnels spécifiques
ESN : la triple appartenance :Les collaborateurs d'ESN vivent une situation particulière de triple appartenance :
L'ESN qui les emploie et les paie
Le client chez qui ils sont en mission (parfois pendant plusieurs années)
L'équipe projet transversale avec laquelle ils travaillent quotidiennement
Cette multi-appartenance crée des enjeux de loyauté, de reconnaissance et de soutien social complexes que les questionnaires standards ne capturent pas.
Startups : croissance rapide et instabilité :Les startups tech se caractérisent par :
Croissance très rapide (ou stagnation/déclin brutal)
Changements organisationnels fréquents (pivots, réorgs)
Culture de l'urgence et de l'engagement total
Incertitude sur la pérennité (levée de fonds, runway)
Jeunesse des équipes et du management
Ces spécificités génèrent des RPS particuliers (insécurité de l'emploi, intensité extrême, immaturité managériale) que les outils classiques n'évaluent pas finement.
Télétravail et équipes distribuées :L'isolement relationnel
L'hyperconnexion
La fragmentation des collectifs
Les inégalités de conditions de travail à domicile
Des questions inadaptées
Un exemple de question COPSOQ standard : "Avez-vous l'impression que votre travail est apprécié par votre supérieur hiérarchique ?"
Pour un consultant en ESN chez un client : qui est le "supérieur hiérarchique" ? Le manager côté ESN qu'il ne voit jamais ? Le chef de projet client avec qui il travaille quotidiennement ?
Autre exemple : "Pouvez-vous décider vous-même de la façon d'effectuer votre travail ?"
Dans un contexte agile : l'autonomie porte-t-elle sur le "comment" technique (souvent oui) ou sur le "quoi" et le "quand" (souvent non) ? Cette nuance est cruciale mais non captée.
Des facteurs de risque invisibilisés
Les questionnaires généralistes passent à côté de facteurs de risque majeurs dans l'IT :
Le syndrome de l'imposteur (58% des professionnels tech)
L'obsolescence rapide des compétences
Les astreintes et leurs impacts
La pression de vélocité dans les environnements agiles
Le turnover comme norme culturelle
Méthodologie complète d'intervention : 6 phases structurées
Phase 1 : Cadrage et mobilisation (2-4 semaines)
Objectifs :Comprendre les spécificités de l'organisation
Impliquer les parties prenantes
Définir le périmètre et la méthodologie
- Entretiens exploratoires (direction, RH, managers, représentants du personnel) :
- Quels événements récents (départs, arrêts maladie, conflits) ? - Quelle est la culture organisationnelle ? - Quels sont les modes de travail (agile, télétravail, astreintes) ?
- Analyse documentaire :
- Organigramme et évolution des effectifs - Données sociales (turnover, absentéisme, accidents de travail) - Enquêtes de satisfaction existantes - Accords collectifs (temps de travail, télétravail, astreintes)
- Constitution du comité de pilotage incluant :
- RH - Managers opérationnels - Représentants du personnel (CSE) - Représentants des différents métiers (dev, ops, PO, etc.)
- Communication sur la démarche : expliquer à tous les collaborateurs :
- La méthodologie (anonymat, participation volontaire) - Le calendrier - L'utilisation des résultats
Phase 2 : Diagnostic quantitatif - Questionnaire adapté (4-6 semaines)
Choix de l'outil de base : COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire) dans sa version française simplifiée (46 questions), qui couvre les 6 dimensions INRS :Intensité et temps de travail
Exigences émotionnelles
Autonomie
Rapports sociaux
Conflits de valeurs
Insécurité de l'emploi
"Vous sentez-vous reconnu par votre manager ESN ?"
"Vous sentez-vous reconnu par le client/équipe sur laquelle vous intervenez ?"
"Avez-vous le sentiment d'appartenir à un collectif de travail ?"
"La durée de vos missions est-elle source d'incertitude ?"
"Le rythme des sprints est-il soutenable ?"
"Les cérémonies agiles sont-elles source de stress ou d'utilité ?"
"La vélocité est-elle vécue comme une pression ?"
"Pouvez-vous refuser des demandes qui dépassent votre capacité ?"
"Les astreintes perturbent-elles votre vie personnelle ?"
"La compensation des astreintes est-elle équitable ?"
"Vous sentez-vous soutenu lors des interventions critiques ?"
"Le nombre d'astreintes est-il soutenable ?"
"Le télétravail contribue-t-il à votre équilibre vie pro/perso ?"
"Vous sentez-vous isolé en télétravail ?"
"Parvenez-vous à déconnecter en fin de journée ?"
"Disposez-vous de conditions matérielles adéquates ?"
"Ressentez-vous une pression pour maîtriser de nombreuses technologies ?"
"Avez-vous le temps nécessaire pour vous former ?"
"Vous sentez-vous légitime dans vos compétences ?" (syndrome de l'imposteur)
"L'évolution rapide des technologies est-elle source de stress ?"
Questionnaire en ligne, anonyme, 15-20 minutes
Accessible depuis ordinateurs et mobiles
Relances pour maximiser le taux de participation (objectif
60%+)
Communication transparente sur l'anonymat et la confidentialité
Scores globaux par dimension
Comparaison avec les normes de référence COPSOQ
Analyses par sous-populations pertinentes (métiers, ancienneté, télétravail/présentiel, ESN/startup)
Identification des "points chauds" (dimensions à risque élevé)
Phase 3 : Diagnostic qualitatif - Entretiens et observations (3-4 semaines)
Le questionnaire quantifie, les entretiens expliquent le "pourquoi" et donnent la chair aux chiffres.
Entretiens individuels semi-directifs (12-20 entretiens d'1h) :- Échantillon représentatif (métiers, ancienneté, profils)
- Guide d'entretien explorant :
- Facteurs de satisfaction et de difficultés - Exemples concrets de situations stressantes - Propositions d'amélioration
- Garantie d'anonymat (restitution agrégée uniquement)
Groupes homogènes (ex
développeurs juniors, Product Owners, équipes DevOps)
Discussion sur les résultats du questionnaire
Co-construction de solutions adaptées
Dynamique de groupe permettant l'émergence d'idées
Participation à des cérémonies agiles (daily, rétro, planning)
Observation des conditions de travail (bureaux, open space)
Analyse des outils de communication (verbatims Slack anonymisés)
Compréhension concrète du travail réel vs. travail prescrit
Échanges internes (si accessible et anonymisé)
Comptes-rendus de rétrospectives
Données d'usage des outils (temps de connexion, si éthiquement acceptable)
Phase 4 : Restitution et co-construction du plan d'action (2-3 semaines)
Restitution au CODIR :Présentation synthétique des résultats quantitatifs et qualitatifs
Identification des facteurs de risque majeurs
Comparaison avec les secteurs d'activité similaires
Premières pistes d'action
Présentation accessible et non-stigmatisante des résultats
Focus sur les dimensions à améliorer
Invitation à contribuer aux solutions
Transparence sur les suites données
Par thématique identifiée (ex
gestion de la charge, télétravail, astreintes)
Groupes mixtes (management + collaborateurs)
Méthodes participatives (brainstorming, world café, matrices impact/faisabilité)
Priorisation collective des actions
Structurer les actions selon les 3 niveaux de prévention :
Prévention primaire (agir sur les causes) :Réorganisation du travail (révision du modèle agile, régulation des astreintes)
Évolution des pratiques managériales
Clarification des rôles et responsabilités
Politique de télétravail équilibrée
Formation des managers au management bienveillant
Formation des collaborateurs à la gestion du stress
Développement des compétences techniques (formation continue)
Renforcement du soutien social (rituels d'équipe, mentorat)
Cellule d'écoute psychologique
Accompagnement des retours après arrêt maladie
Dispositif d'alerte et d'orientation
Objectif précis et mesurable
Responsable identifié
Échéance
Budget et moyens alloués
Indicateurs de suivi
Phase 5 : Mise en œuvre accompagnée (6-12 mois)
L'erreur classique est de produire un beau plan d'action qui dort dans un tiroir. L'accompagnement dans la mise en œuvre est crucial.
Formations déployées :Managers
"Détecter et prévenir les RPS dans les équipes tech"
Scrum Masters
"Agilité soutenable et bien-être"
Tous collaborateurs
"Prévention du burn-out et gestion du stress"
RH
"Accompagner les situations de souffrance au travail"
Points d'avancement mensuels avec le CODIR
Ajustements du plan selon les retours terrain
Communication régulière sur les avancées
Valorisation des quick wins (actions rapides à impact visible)
Taux de turnover et absentéisme
Nombre d'astreintes et d'interventions
Taux de télétravail et satisfaction associée
Participation aux formations
Évolution des scores COPSOQ (si re-sondage intermédiaire)
Réduction du nombre de jours de télétravail max ou introduction de jours communs
Révision du système d'astreintes (rotation, compensation)
Intégration de temps dédié à la formation dans les sprints
Création de rituels de cohésion d'équipe
Clarification des rôles en ESN (manager vs. client)
Phase 6 : Évaluation et pérennisation (après 12-18 mois)
Nouvelle enquête RPS :Re-déploiement du questionnaire COPSOQ adapté
Comparaison avec les résultats initiaux
Mesure de l'efficacité des actions
Quelles actions ont été mises en œuvre ?
Lesquelles ont eu un impact ?
Lesquelles ont échoué, pourquoi ?
Quels ajustements nécessaires ?
Mise à jour du Document Unique
Formalisation des risques identifiés
Inscription des mesures de prévention mises en place
Planification du prochain cycle d'évaluation (obligatoire annuellement)
Création d'un référent RPS en interne
Intégration des indicateurs RPS dans les tableaux de bord RH
Sensibilisation RPS lors de l'onboarding des nouveaux
Suivi RPS lors des entretiens annuels
Rétrospectives agiles incluant systématiquement le bien-être
Spécificités des organisations tech à prendre en compte
Le turnover : donnée structurelle, pas tabou
- Le turnover "sain" : évolution de carrière, opportunités, mobilité géographique
- Le turnover "pathologique" : fuite d'un environnement toxique, burn-out
Taux de turnover ET ancienneté moyenne au départ ( < 18 mois=signal d'alerte)
Motifs de départ (exit interviews anonymisés)
Turnover par équipe/manager (identifier les points chauds)
La culture startup : valorisation de l'engagement vs. surmenage
Les startups cultivent souvent une culture de l'engagement intense, de la passion, du "change the world". Cette culture peut être stimulante mais aussi glisser vers le surmenage valorisé.
Questions critiques :L'engagement est-il un choix ou une attente implicite ?
Les horaires étendus sont-ils valorisés ou juste tolérés ?
Peut-on dire "non" ou exprimer ses limites sans stigmatisation ?
Le leadership donne-t-il l'exemple d'un équilibre vie pro/perso ?
Messages Slack/emails tardifs systématiques de la direction
Absence de congés pris par les leaders
Discours valorisant le "hustle" et les 50h par semaine
Pression implicite pour participer aux événements sociaux hors horaires
Les équipes distribuées : adapter les méthodes
Avec le télétravail massif, l'évaluation doit elle-même être hybride :
Questionnaires en ligne accessibles de partout
Entretiens en visioconférence si nécessaire
Focus groups mixtes présentiel/distanciel
Attention particulière aux personnes 100% remote
La jeunesse des équipes et du management
Dans les startups tech, les managers sont souvent jeunes, promus rapidement, parfois sans formation managériale. Cette immaturité managériale est un facteur de RPS.
Prévention :Formation managériale systématique des nouveaux managers
Mentorat des managers juniors par des managers expérimentés
Supervision externe pour les situations complexes
Création de communautés de pratique managériales
Cas client anonymisé : ESN de 150 personnes
Contexte
Démarche
Phase 1 - Cadrage (3 semaines) :- Entretiens avec DG, DRH, 5 managers, 2 représentants CSE
- Constat : sentiment de "déconnexion" des collaborateurs en mission longue, manque de reconnaissance, charge élevée chez les clients
COPSOQ adapté + module ESN spécifique
Taux de réponse
68% (102 répondants)
Résultats
scores faibles sur "reconnaissance" (ESN et client), "soutien social", "équilibre vie pro/perso"
15 entretiens individuels
3 focus groups (consultants en mission, managers, fonctions support)
Verbatims forts
"Je ne sais pas à qui parler quand ça va mal", "On est des numéros", "Mon manager ESN ne sait même pas ce que je fais"
Co-construction de 15 actions prioritaires, dont :
Axe 1 : Renforcer le lien ESN-consultantPoints mensuels obligatoires manager-consultant (en présentiel ou visio)
Création de "communautés de pratique" par métier (dev front, back, DevOps) se réunissant mensuellement
Mise en place d'un parrain/marraine pour chaque nouveau consultant
Formation des managers ESN à détecter les surcharges et intervenir auprès des clients
Création d'une "alerte charge" que tout consultant peut déclencher anonymement
Droit au "non" formalisé
possibilité de refuser une prolongation de mission si burn-out
Refonte du système d'évaluation incluant feedback client + manager ESN
Clarification des parcours d'évolution et grilles salariales
Célébration mensuelle des succès projets (newsletter interne)
Résultats après 18 mois
Quantitatifs :Turnover
35% → 22%
Absentéisme
-30%
Taux de satisfaction (nouvelle enquête)
+15 points sur "reconnaissance", +12 sur "soutien social"
Climat perçu comme "nettement amélioré" par 75% des répondants
Plusieurs consultants ayant exprimé leur intention de partir sont restés
Managers mieux armés pour détecter et prévenir les situations à risque
L'implication du CODIR dès le départ a été clé
Les actions "low-cost / high impact" (points mensuels, communautés) ont eu plus d'effet que prévu
Le changement culturel (droit au "non", reconnaissance) prend du temps mais est durable
Conclusion : parler leur langue, comprendre leur réalité
Évaluer les RPS dans une ESN ou startup tech ne peut se faire avec des outils standards. Il faut :
Adapter les questionnaires aux spécificités du secteur (agilité, télétravail, astreintes, ESN, syndrome de l'imposteur). Comprendre le contexte : turnover structurel, culture startup, jeunesse des équipes, équipes distribuées ne sont pas des anomalies mais des réalités à intégrer. Parler leur langue : utiliser leur vocabulaire (sprints, vélocité, daily, remote), comprendre leurs outils (Slack, Jira, GitHub), montrer qu'on connaît leur réalité technique. Co-construire : les équipes tech sont habituées à l'agilité et à l'amélioration continue. Les impliquer dans l'identification des problèmes et des solutions augmente l'adhésion et l'efficacité. Agir concrètement : un plan d'action doit être opérationnel, avec responsables, échéances, moyens. Les équipes tech détestent les rapports théoriques sans suite.---
À propos de l'auteur : Emmanuel Diez Perez, consultant RPS et dirigeant d'EDP Conseil & Formation, accompagne depuis 15 ans les ESN, startups et organisations tech dans l'évaluation et la prévention des risques psychosociaux avec des méthodologies adaptées aux spécificités du secteur. Contact : Pour un audit RPS adapté à votre ESN ou startup tech, ou pour une formation à l'évaluation des RPS dans le numérique, contactez EDP Conseil & Formation. Découvrez nos autres articles de la série "RPS dans les métiers du digital, de l'IT et du web" :- RPS dans le digital : comprendre les risques invisibles
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